La planificación es
un proceso de adopción de decisiones, lo que supone que los responsables
tendrán que elegir, entre un conjunto de cursos de acción alternativos,
aquellos que sean más adecuados para el logro de los objetivos prefijados,
detallando las diversas actividades que deberán realizarse para la concreción
de dichos objetivos.
La planificación
de proyectos abarca distintas etapas o procesos, entre estos pudieran
destacarse: la definición de la estructura de fraccionamiento del trabajo, el
cálculo de tareas, la asignación de recursos, la determinación del presupuesto,
entre otros.
Existen dos puntos de vista a
partir de los cuales puede considerarse la planificación, estos son:
1.
Plan libre
2.
Plan objetivo
Un Plan libre es un conjunto
de estimados que pueden obtenerse y utilizarse para producir un plan que
predice la fecha de terminación del proyecto, y que es aceptada por todos como
la meta.
En el Plan objetivo la fecha
de terminación se predetermina y es gobernada por factores que se encuentran
fuera del control del planificador. Por
ejemplo: el proyecto debe ser terminado para una exposición o evento público.
A continuación se muestra el
cuadro diálogo del sistema Microsoft Project (software utilizado para la
gestión de proyectos) que permite definir si el
plan del proyecto será libre u objetivo, a través de la opción: programar a
partir de fecha de comienzo (en el caso del plan libre) o de la fecha de fin
del proyecto (cuando el plan es objetivo).
II. ESTRUCTURA DE FRACCIONAMIENTO DEL TRABAJO
Teniendo en cuenta que un
proyecto debe tener objetivos precisos, y además ser definido por medio de
actividades que puedan ser identificadas, cuantificadas, planificadas,
organizadas, puestas en marcha y controladas, se hace necesario el
establecimiento de jerarquías entre los distintos niveles o estructuras de un
proyecto, para facilitar la definición, y de forma general el trabajo con estas
estructuras en función del logro de los objetivos propuestos.
Por
consiguiente, después de haber determinado los objetivos precisos de un
proyecto e identificar las actividades para el logro de éstos, se debe
desarrollar la Estructura
de Fraccionamiento del Trabajo (EFT), la cual como herramienta de
planificación, permite una definición jerárquica de estas actividades,
alcanzándose con el uso de esta técnica:
·
El fraccionamiento progresivo del contenido del
proyecto en componentes cada vez más simples.
· La representación gráfica del bien o servicio que será
producido y del trabajo que deberá ser realizado.
·
Visualización de los niveles de comunicación entre los
diversos actores del proyecto.
Al igual que existe una
jerarquía entre el Plan, el Programa, y el proyecto, asimismo existe dentro del
proyecto. Es específicamente a este
esquema jerárquico al que se le denomina EFT.
Los componentes que
ocupan los distintos niveles jerárquicos vinculados a un proyecto son:
·
Programa: conjunto de proyectos
implementados para el alcance de una estrategia o una política.
·
Proyecto: conjunto de resultados, de
productos, o de etapas interrelacionadas, para la producción de un cambio, de
una nueva situación.
·
Resultados: reagrupamiento de actividades o
grupo de actividades para la elaboración de un producto, de un servicio, o de
una etapa.
·
Grupo de actividades: reagrupamiento natural
de actividades para tener en cuenta los contratos, los departamentos, los
lugares, los conocimientos especializados o cualquier otra división del
trabajo.
·
Actividad: conjunto de tareas de un elemento
constitutivo del resultado. La actividad
es planificada (tiempo, calidad y costo) y es supervisada por un responsable.
·
Tareas: secuencia de trabajo que puede ser
ejecutada en un período relativamente corto (algunos días) para contribuir a la
realización de una actividad.
La
EFT puede desarrollarse por diferentes tipos de niveles
teniendo en cuenta si es: un producto, un conocimiento, o una fase de un
proceso. Si el primer nivel corresponde
a un producto, por ejemplo, para un proyecto con el que se pretende la
construcción de una casa, estaría la casa (producto) ocupando el nivel 1 de
jerarquía, y en un nivel inferior los
resultados parciales a partir de los cuales se obtendrá la final la casa
deseada. Estos serían: excavación,
cimientos, paredes, techos, electricidad, carpintería, y otros.
Otro aspecto de importancia
contenido en la EFT
es el código que identifica a cada uno de los componentes de los niveles
jerárquicos de dicha estructura. Estos
códigos se definen de acuerdo a las características del proyecto, y pueden
reflejar los distintos niveles incorporados a las fases de dicho proyecto,
mostrando la cantidad de productos o resultados por etapa o fase, la cantidad
de actividades por producto; además de otros detalles que pudieran resultar de
interés como diferentes atributos de cualquiera de los elementos que integran la EFT.
Algunos consejos
para la elaboración adecuada de la
EFT son:
·
Elaborar la EFT preferiblemente en equipo e inicialmente por
dos grupos diferentes.
·
Preferiblemente proceder de arriba hacia
abajo, es decir, a partir de los resultados esperados y de su fraccionamiento
en actividades.
·
Proceder a la inversa puede ser útil para
verificar la estructura.
·
La EFT debe realizarse
completamente. Todos los recursos deben
poder ser relacionados con una actividad, incluyendo las actividades de gestión
del proyecto.
· Los niveles de la EFT corresponden a niveles
jerárquicos con diferentes necesidades de información.
·
El nivel de actividades es utilizado para la
planificación y el control del proyecto.
De forma general
pudiera concluirse que la EFT
permite una descripción clara del proyecto y sirve de base para el cálculo de
los costos y de los plazos de tiempo. Asimismo facilita la planificación y el
ordenamiento de las actividades, la división de las tareas entre los
participantes con una clara asignación de las responsabilidades, y además, el
control y seguimiento de las actividades.
III. CALCULO DE LAS ACTIVIDADES
Una vez realizada la EFT se debe pasar al cálculo
de las actividades del proyecto, pero primero se definirá que es una actividad
y sus características.
Una actividad es:
·
Un conjunto de tareas requeridas para la realización de un
componente de la EFT.
·
Un elemento de base sobre el cual reposa toda la gestión del
proyecto, es decir; el presupuesto, la planeación, la organización, los
contratos, el control, etc.
Los criterios que se utilizan para
identificar una actividad, es decir, sus características, son:
·
Producto identificable, medible.
·
Período continuo (fecha de inicio y de terminación).
·
Período “razonable” (por ejemplo:
3 semanas/proyecto de 3 a
5 meses).
·
Número mínimo sin pérdida de control (evitar burocracia).
·
Responsabilidad clara. Una
persona puede tener varias actividades bajo su responsabilidad.
·
Código distintivo.
El cálculo de las actividades de un proyecto
consiste en la identificación de los recursos humanos y
materiales requeridos para la realización de la actividad y su
programación. Para su realización se
necesita llevar a cabo un proceso detallado que
comprende los siguientes pasos:
·
Descripción de la actividad.
·
Lista de las tareas de la actividad.
·
Identificación de los recursos necesarios
para cada tarea.
·
Identificación de la duración de cada tarea
teniendo en cuenta los retardos relacionados con el contexto organizacional, y
con la incertidumbre.
·
Descripción de las interfaces entre las
tareas.
·
Elaboración del programa de la actividad.
·
Desarrollo del presupuesto de la actividad y
la repartición de los costos por períodos (semanas, mes, etc).
·
Obtención de las aprobaciones por parte del
gestor del proyecto.
Pero no basta con conocer a
profundidad el proceso para el cálculo de las actividades, es importante
además, para garantizar la gestión del proyecto, la definición de las responsabilidades que tendrán los miembros de este
proyecto en la ejecución del proceso, comportándose de la siguiente
forma:
·
El responsable de la actividad de cálculo
asume la responsabilidad de la estimación aún si ella es realizada por un
especialista.
·
El gestor del proyecto debe autorizar el
cálculo propuesto por el responsable de la actividad.
·
Los niveles de aprobación son identificados
en el pliego de las responsabilidades.
·
Los documentos deben ser cuidadosamente
clasificados para la gestión del proyecto y eventualmente para los informes de
la organización.
Por lo general para facilitar
el cálculo de las actividades y para su mejor presentación, se refleja en un
documento toda la información relacionada con una tarea, como por ejemplo: nombre de la tarea, código, descripción,
responsable, duración, tarea precedente, recursos asignados, y otros.
Para esta presentación de las actividades no hay
modelo establecido, cada especialista crea el suyo propio.
ORDENAMIENTO O PROGRAMACION DE LAS ACTIVIDADES
Para lograr la implementación de un proyecto,
tienen que haberse definido en detalle las características y requerimientos de
los recursos que se asignan a las diversas actividades que deberán realizarse
para lograr los objetivos específicos.
Sólo de esta forma el gerente del proyecto podrá dirigir la ejecución en
forma eficiente y con pleno conocimiento de los alcances que éste tenga.
Con toda la información
recopilada se deberá seguir un proceso definitorio de la relación de
interdependencia existente entre las diversas actividades que se estén
programando, las responsabilidades y los plazos de ejecución, asignando los
diversos tipos de recursos.
Este ordenamiento o
programación de las actividades es un
proceso continuo de retroalimentación, toma de decisiones y reprogramación en
función de los avances y principalmente, de las variaciones o desviaciones experimentadas
durante la ejecución del proyecto, por lo cual la programación inicial debe ser
lo suficientemente específica.
Una adecuada
programación reduce la incertidumbre en un grado apreciable, y si está
correctamente estructurada constituye una herramienta de enorme importancia
por:
·
La eficiente asignación de los recursos
disponibles
·
Evitar mantener recursos ociosos
·
Lograr un adecuado programa de
financiamiento
·
Evitar la sobrecontratación de personal,
entre otras ventajas.
Métodos de representación gráfica del proyecto
Los métodos de representación
gráfica de las interrelaciones de un proyecto, como parte del proceso de
programación de un proyecto, permiten simplificar el proceso de toma de
decisiones. Los principales métodos de
análisis gráfico para la programación y el control de proyectos pueden
clasificarse fundamentalmente en dos grupos: diagramas de barras y diagramas de
redes (gráficos de flechas y bloques).
El proceso de programación
integral de proyectos mediante la utilización de las técnicas gráficas se
caracteriza “por el desarrollo de una serie de etapas que permiten incorporar
en un solo análisis los factores tiempo y costo”.
La red de un proyecto está
constituida por el conjunto de caminos que conducen del principio al final del
proyecto. Se obtiene localizando las
actividades entre el principio y el final del proyecto y respetando los
vínculos de precedencia.
Ciertas situaciones son muy
simples, por ejemplo, si la actividad B tiene como predecesor inmediato a la
actividad A. Esta situación significa
que la actividad B podrá comenzar en el momento en que termine la actividad A,
o también, que la actividad B no podrá iniciarse mientras la actividad A no
haya terminado.
Otras situaciones son un poco
más complicadas, por ejemplo, si la actividad D tiene como predecesores a A, B y C, lo que significa que D podrá
iniciarse en el momento en que terminen las actividades A, B y C.
Para determinar la red del
proyecto se necesita pasar por dos etapas, una que consiste en obtener y
preparar la información a utilizar, y otra en la que se aplica dicha
información en la confección de la red.
1.
Obtener y preparar la información sobre:
·
La definición de todas y cada una de las actividades
del proyecto, su duración y necesidades de recursos materiales, humanos y
financieros para la ejecución de cada actividad del proyecto.
·
La definición de la secuencia o dependencia para la
ejecución entre ellas.
Toda esta información se
obtiene al realizar el proceso de cálculo de las actividades.
2.
Aplicar la información:
·
Una vez obtenida la información anterior, se llevan a
un diagrama las interrelaciones de las actividades del proyecto, se asignan los
tiempos, se calculan las fechas de ejecución de cada una, y se determinan las
holguras (son los márgenes de tiempo disponible para su finalización).
La programación requiere una
asignación óptima de los recursos a un mínimo de costo, por ello se incluye la
asignación de recursos financieros, humanos y materiales. Al mismo tiempo
deberán establecerse las entidades externas y las unidades administrativas
internas responsables de la ejecución de dichas actividades.
Para llevar a cabo la
representación gráfica de las interrelaciones de las actividades de un proyecto
se dibujan bloque o rectángulos que simbolizan las actividades del proyecto, y
flechas que muestran la relación entre estas actividades.
Cada bloque recoge distintas
informaciones como: la fecha de comienzo más temprano y más tardío, la fecha de
finalización más temprana y más tardía, la duración de la actividad, su código
y su margen de holgura (ver Anexo 3)
El Método de la Ruta Crítica
El método de la Ruta Crítica o CPM
(Critical Path Method) fue elaborado por Morgan Walker y James Keller para
Dupont de Nemours en 1956-57.
Este método permite manejar un
número importante de actividades proponiendo un orden de realización para
definir la duración del proyecto.
A partir del desarrollo del
CPM quedó definido uno de los conceptos más importantes en la programación de
proyectos, y es la ruta crítica, definida como la ruta que pasa por todas las
actividades críticas, es decir, por todas aquellas actividades que no tienen
ningún margen de holgura. Si se afecta
la duración de alguna de estas actividades, se afecta la duración del proyecto. La ruta crítica marca la duración del
proyecto.
Para elaborar la ruta crítica
de un proyecto deben seguirse los siguientes pasos:
1. Enumerar las actividades del proyecto,
utilizando la EFT.
2.
Establecer la duración de cada actividad.
3.
Determinar las relaciones lógicas entre estas
actividades y las precedencias de cada actividad.
4.
Calcular la duración total requerida por el proyecto
utilizando el método de encadenamiento anterior.
5.
Calcular la ruta crítica utilizando el método de
encadenamiento posterior.
En el encadenamiento anterior,
el final más temprano es igual al comienzo más temprano más la duración. En el encadenamiento posterior, el comienzo
más tardío es igual al final más tardío menos la duración. El margen de holgura es igual al fin más
tardío menos el fin más temprano, o al comienzo más tardío menos el comienzo
más temprano (ver Anexo No.3).
Otro aspecto de importancia a la hora de
determinar la ruta crítica de un proyecto es el tipo de vínculo o relaciones entre las tareas en la red, las
que pueden definirse de la siguiente forma:
·
Término-comienzo, cuando la actividad B no puede
comenzar hasta “X” tiempo después que termine A.
·
Comienzo-comienzo, cuando B no puede comenzar hasta
que transcurra “X” tiempo de comenzado A.
·
Término-término, B termina “X” tiempo después que
termina A.
·
Comienzo-término, la actividad B no se puede terminar
hasta “X” tiempo de comenzada A.
Un año después de ser
elaborado el método CPM, se le incorpora el análisis probabilístico a los
datos, conociéndose esta técnica con el nombre de Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Revisión y
Evaluación de Proyectos) o diagrama PERT.
El método PERT
El método PERT fue elaborado
en 1958 por las organizaciones: U. S. Navy, Loockeed System Division y
Booz-Allen Hamilton. El objetivo era
desarrollar un método mejorado de planeación y control para un proyecto
extremadamente grande en el cual muchas de las actividades que se dirigían
estaban en o más allá del estado del arte y por consiguiente los tiempos de
duración de las actividades eran, en primer lugar, variables aleatorias con
varianza considerable.
Este método permite integrar
la incertidumbre inherente al cálculo de la duración de las actividades. La incertidumbre es dada por numerosos
imprevistos tal como el nivel de experiencia de los equipos, la complejidad de
la tecnología, los períodos de enfermedad, etc.
Inicialmente para la
aplicación de este método, es necesario disponer de tres cálculos de duración:
·
Un cálculo optimista (A)
·
Un cálculo realista (M)
·
Un cálculo pesimista (B)
La duración probable de una
actividad responde a una ley de probabilidad, cuyo valor promedio, es decir el
tiempo previsto de la siguiente manera:
Tiempo promedio =
A+B+4M
6
La técnica PERT y del CPM son de tal manera
semejante que no han resistido las innumerables tentativas de muchos autores
por diversificarlas y de mantenerlas en campos opuestos. El CPM originado en la empresa privada,
destacó las evaluaciones determinísticas y el factor costo, en tanto el PERT,
por lo menos inicialmente, solo dio importancia al factor tiempo y a las
técnicas probabilísticas para determinarlo.
Actualmente los dos sistemas
se encuentran integrados de tal manera que es común designarlos con las siglas
conjuntas PERT-CPM, como un sistema único, cuyas diferencias carecen de
importancia.
El carácter determinístico o
probabilístico de los datos de tiempo o costo considerados constituyen la única
diferencia entre ambos, variable incluso ignorada por muchos programadores.
Diagrama de barras o Gantt
Otro de los métodos de análisis gráfico para
la programación es el diagrama de Gantt, elaborado por Henry Lawrence Gantt.
Este método surgido antes que los diagramas de
redes, es utilizado ampliamente hasta ahora para la planificación y control de
las actividades más diversas. Sin
embargo, tiene algunas limitaciones importantes, puesto que no es suficiente
para permitir la visualización de la interacción de las actividades en los casos
que se presente gran número de interdependencias entre ellas, no obstante en
proyectos pequeños es muy cómoda su utilización.
El diagrama de Gantt puede definirse como una
representación gráfica del desarrollo de las actividades del proyecto en el
tiempo, indicando el comienzo y el final de cada actividad, así como su
duración.
Los pasos para la elaboración de un diagrama
de Gantt son:
· Realizar
la representación gráfica de la relación entre las actividades y la
programación del proyecto ( el tiempo en el eje de las “X” y las actividades en
el eje de las “Y”.
· Trazar
una línea por cada actividad, representando la duración de cada actividad por
medio de una barra de una longitud correspondiente.
· Utilizar
el comienzo más temprano de cada actividad para localizar el comienzo de cada
actividad teniendo en cuenta sus relaciones con otras actividades
(precedencias)
· Indicar
los márgenes (actividades no críticas), utilizando trazos punteados e indicar
el camino crítico con un trazo fuerte.
El diagrama de Gantt además de ser útil por su
simplicidad como herramienta visual de planificación, armoniza la distribución
temporal de las actividades con las necesidades periódicas (semanales,
cotidianas, etc) y financieras (curva de desembolsos).
La utilización de los métodos de
representación gráfica, es decir, diagramas Gantt, PERT, CPM, debe acompañarse
de distintas acciones para la organización del trabajo, buscando la efectividad
en el uso de dichos métodos. Los pasos a
seguir para la ejecución de esas acciones son:
· El gestor
de proyectos debe hacer una lista de las actividades y la red lógica, y precisa
los datos de cada actividad.
· Verificar
con los administradores funcionales si la duración del proyecto es muy larga,
teniendo en cuenta la disponibilidad de los recursos y los límites de tiempo.
· Proceder,
si es necesario, a la nivelación de los recursos o a la disminución de la
duración del proyecto.
· Finalmente,
el gestor reajusta continuamente la red durante el desarrollo del proyecto, a
partir de las acciones de control.
